進入2月份，魯西集團下屬企業(yè)第七工程事業(yè)部已經(jīng)呈現(xiàn)出一片繁忙景象，廠區(qū)內(nèi)送貨車輛的轟鳴聲不絕于耳，發(fā)往哥倫比亞的八臺集裝箱正在緊張裝車、發(fā)貨，質(zhì)檢員也在做著出廠前檢查。
進入2月份，魯西集團下屬企業(yè)第七工程事業(yè)部已經(jīng)呈現(xiàn)出一片繁忙景象，廠區(qū)內(nèi)送貨車輛的轟鳴聲不絕于耳，發(fā)往哥倫比亞的八臺集裝箱正在緊張裝車、發(fā)貨，質(zhì)檢員也在做著出廠前檢查。車間內(nèi)員工精神抖擻，生產(chǎn)工序配合緊密，一臺臺完工產(chǎn)品整齊碼放在發(fā)貨區(qū)內(nèi)。門庭若市的場景，與之前形成了鮮明的對比，而這一切都源于近年來實施的一系列創(chuàng)新改革舉措。
事業(yè)部長劉凱介紹，連續(xù)多年來，受疫情、原材料價格等外部環(huán)境影響，天然氣裝備制造出現(xiàn)生產(chǎn)成本高、競爭壓力大的局面。同時，事業(yè)部一部分資質(zhì)范圍內(nèi)的產(chǎn)品盈利能力不強，制約優(yōu)勢產(chǎn)品價值發(fā)揮。面對舉步維艱的現(xiàn)狀，2021年8月事業(yè)部開啟了新一輪的改革之路。重新梳理研究，確定了核心價值產(chǎn)品，實施了人員機構(gòu)的改革調(diào)整，帶領(lǐng)全體干部員工勠力同心，樹立了不懼困難、破釜沉舟的信念。經(jīng)過一年多的發(fā)展，生產(chǎn)產(chǎn)值同比增長42%，銷售收入同比增加60%，簽單同比增加63%，簽單毛利率不斷創(chuàng)造新高，經(jīng)營績效取得了質(zhì)的突破。
圍繞“保、促效益”，全員全過程控制成本，實現(xiàn)全面降本增效。所有部門立足崗位實際，辨識成本控制點，抓大不放小，從電費、郵寄費、辦公用品等各個方面開源節(jié)流。事業(yè)部在成本管控過程中，一直遵守“能替代的，不采購”、“能利用的，不浪費”、“有價值的，不能丟”的原則。廠區(qū)內(nèi)小小的一張A4紙要兩面用，廢舊金屬材料和紙箱等要分區(qū)收集……通過一系列措施，培養(yǎng)了全體員工“勒緊腰帶過緊日子”的艱苦奮斗精神。另外事業(yè)部還通過優(yōu)化管理、小改小革、指定創(chuàng)新等推動全員創(chuàng)新，積極“走出去、引進來”，大膽創(chuàng)新突破。僅管束式集裝箱優(yōu)化結(jié)構(gòu)設(shè)計，每臺節(jié)省成本就達到了5000元。通過使用新材料、縮短主材供應(yīng)周期等方式年累降成本近400萬元。
發(fā)揮“頭雁效應(yīng)”，一級帶著一級干，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營大力度攻堅克難。全面貫徹新發(fā)展理念，全體黨員、干部講擔當、談奉獻，靠前站位，發(fā)揮了排頭兵作用。實行支部書記和主要干部攻市場，先后到天津、河北、浙江等區(qū)域開發(fā)業(yè)務(wù)，其中2022年與浙江客戶一單就確定了1200余萬元的訂單。結(jié)合國外政治經(jīng)濟形勢、疫情管控等情況，支部委員組織外貿(mào)業(yè)務(wù)人員在國內(nèi)錯時上班。當夜深人靜的時候，外貿(mào)業(yè)務(wù)人員正聚精會神的與國外客戶進行溝通洽談，正是這種夙興夜寐的拼搏精神，實現(xiàn)了2022年國外訂單同比增長35%的良好業(yè)績。實行難點問題課題制，其中減少頻繁作業(yè)課題的研究實施，實現(xiàn)月人均產(chǎn)值同比增長24%的目標。落實全員生產(chǎn)責任制，強化紅線意識，領(lǐng)導(dǎo)干部每天深入基層，查隱患、盯現(xiàn)場，實現(xiàn)了“零事故”、“零損失”，做到了生產(chǎn)運營的“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”.
建立經(jīng)營聯(lián)動機制，踐行“滿負荷、低庫存、好價格”的經(jīng)營理念。強化采購、生產(chǎn)、銷售等部門的“一條龍、一盤棋、全流程”意識，事業(yè)部每月組織召開經(jīng)營聯(lián)動分析會，全面分析制約生產(chǎn)、銷售的主要因素，及時調(diào)整、快速解決。特別是針對長期存在的矛盾點或突出問題出實招、求實效。調(diào)質(zhì)爐作為生產(chǎn)線高耗能設(shè)備，每次調(diào)質(zhì)點爐都要考慮原材供應(yīng)、訂單交付等多種因素，才能達到點爐成本更低，但運行中往往會出現(xiàn)：“原材料供應(yīng)慢或批量小無法連續(xù)調(diào)質(zhì)”、“調(diào)質(zhì)出來的產(chǎn)品又不能滿足訂單要求”等情況。針對此種情況，召開經(jīng)營聯(lián)動分析會研究，要求銷售部門綜合利潤、制作周期、合同履約等因素，傳遞發(fā)貨計劃；采購根據(jù)調(diào)質(zhì)時間控制材料到貨速度；生產(chǎn)結(jié)合計劃確定調(diào)質(zhì)批次順序，達到了多方聯(lián)動。通過改革運行，各部門逐漸養(yǎng)成了遇到問題“迎著走”，直面矛盾敢抓敢管的工作作風(fēng)。目前，通過經(jīng)營聯(lián)動分析會累計解決問題200余項，涉及生產(chǎn)運營、質(zhì)量管控等各個方面，提高了經(jīng)營管理質(zhì)量和效果。
圍繞“增產(chǎn)量、提效益”，改革管理績效，實行員工收入與產(chǎn)品利潤、產(chǎn)量掛鉤。重新修訂薪酬考核辦法，實現(xiàn)銷售人員收入與簽單利潤掛鉤，生產(chǎn)人員工資實行定額與產(chǎn)量增幅梯級式考核。通過改革績效考核方式，2022年各項經(jīng)營指標均達到近幾年更好水平。生產(chǎn)車間員工孟祥林道出了心聲：“自從事業(yè)部改革績效考核方式后，全體員工的精神面貌有了很大改變，比、學(xué)、趕、拼、超的氛圍愈加濃厚。沒有了”大鍋飯“，就少了‘靠天熬日子’的人，也多了任勞任怨、主動奉獻的人。現(xiàn)在每個人工作都很充實，因為‘好日子’不是別人給予的，而是靠自己拼搏奮斗出來的”.
第七工程事業(yè)部改革增效的成功，匯聚了先進企業(yè)文化的影響和全體干部員工的凝聚合力，彰顯了魯西集團穩(wěn)中求進的工作總基調(diào)，改革增效不僅僅給企業(yè)帶來了效益，也讓全員樹立了正確的價值觀，提振了“精氣神”，激發(fā)了全員干事創(chuàng)業(yè)的熱情，實現(xiàn)了企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。